【文章摘要】

我國房地產行業(yè)競爭日趨激烈，成本控制已成為房地產企業(yè)占領y場制高點的重要手段。本文從房地產項目成本控制的意義出發(fā)，對房地產項目成本控制的土要問題及其對策進行探討。

【關鍵詞】

房地產企業(yè)；項目成本；控制；對策。

近年來，我國房地產業(yè)已成為我國國民經濟的重要支撐產業(yè)，對我國社會經濟起著重要作用。作為資本密集型行業(yè)，房地產企業(yè)對資金管理、項目建設成本的控制都具有較高的要求。本文擬從房地產項目成本控制的重要意義出發(fā)，對房地產項目成本控制的現(xiàn)狀、問題及對策進行探討。

一、房地產企業(yè)加強項目成本控制的意義。

現(xiàn)階段，國內房地產市場競爭日趨激烈，加之國家房地產政策的深入改革，給房地產企業(yè)都帶來較大挑戰(zhàn)。通過控制成本就成為房地產企業(yè)占領市場制高點的關鍵環(huán)節(jié)。房地產企業(yè)利潤是銷售收入與成本費用的差額。目前，我國正通過多種手段來控制市場房價，房地產企業(yè)不能通過銷售收入來實現(xiàn)經濟效益，成本控制就成為了最有效的選擇途徑。有效的成本控制可以為企業(yè)減少費用支出，因而為企業(yè)實現(xiàn)經濟效益提供重要保證。

二、現(xiàn)階段房地產企業(yè)項目成本控制存在的主要問題。

1、項目成本管理意識較薄弱。

當前不少房地產企業(yè)沒有樹立全面的成本管理理念，成本控制意識薄弱。一些項目經理只關注項目的質量、進度問題；技術人員則認為自己的任務是解決施工難題，保證技術的有效利用和工程質量，而導致項目超支嚴重；而項目的實際施工人員則關注項目的施工及工程進度。從表面上看，整個項目的施工分工明確、各司其職，但實際上并未將成本控制的目標分解到項目中的相關人員，違背了項目成本控制的全員性原則，造成項目成本管理的無序散亂，項目成本控制失效。

2、缺乏系統(tǒng)的成本控制組織體系。

目前，不少房地產企業(yè)還沒有同步設置專門的機構來實施成本管理控制，大多數(shù)都是由財務部門來負責，缺乏進行成本控制的組織體系，導致管理控制與實際施工脫節(jié)。

為了更好的配置資源，不少房地產企業(yè)將部分工程分包出去，導致工程施工建設過分分散，成本控制標準無法統(tǒng)一，資源浪費嚴重。

還有的管理者單純認為成本控制主要存在于施工階段，致使忽視了對決策、設計階段的費用開銷，造成前期大量的資源浪費。

3、資金管理手段較落后，有待優(yōu)化。

資金是房地產企業(yè)的血液。雖然大部分房地產企業(yè)都制訂了相應的資金管理計劃以及各項費用的開支計劃成本管理的目的和意義，但是，真正按計劃實施管理和控制的比例卻不大，資金管理手段落后。這在很大程度上降低了計劃、方案的可行性，導致房地產企業(yè)在管理控制過程中與預期計劃發(fā)生脫離，使企業(yè)的資金管理無所適從，阻礙了企業(yè)資金的周轉運行。

由于缺乏先進技術，資金計劃不能根據人力、物力、資金的市場環(huán)境變化而及時調整，造成實際項目的成本費用超過資金使用計劃，資金計劃流于形式。

4、缺乏完善的合同管理，執(zhí)行效率低。

目前我國房地產企業(yè)普遍存在對合同管理缺乏成本管理的意識，沒有形成全面管理的思維。在實際實施過程中，合同隨著工程進度的推移而涉及內容及工序越來越紛繁復雜，導致在合同拆分時出現(xiàn)關于時間進度、用料成本等問題。同時，在一些合同中對項目施工的質量標準、項目的工程造價支付方式等缺乏明確規(guī)定成本管理的目的和意義，導致在審核時項目不能順利通過，執(zhí)行力度較低，導致項目工期延長、成本消耗過高，給成本管理帶來較大風險。

三、房地產項目成本控制的關鍵環(huán)節(jié)。

1、建立項目成本控制責任制，加強項目成本控制意識。

項目成本控制的責任分配不清是導致成本控制意識薄弱的一個主要因素。因此，房地產企業(yè)應建立健全的項目成本控制責任制，建立一套科學合理的項目成本控制體系。首先，明確成本控制的主體，將開發(fā)項目作為成本控制的中心，對其發(fā)生的收入、成本和費用都進行獨立核算，反映項目過程中發(fā)生或即將發(fā)生的成本，動態(tài)的調節(jié)和控制可控成本。其次，確定成本控制標準，并以此作為考核的依據。房地產企業(yè)應以預算計劃為出發(fā)點，保證計劃與實際的可比性，以合適的數(shù)據為基礎，進而確定項目成本控制的標準。最后，房地產企業(yè)應根據既定的成本目標和控制標準來衡量項目成本控制的完成情況，審核員工的業(yè)績情況，并作為責任者獎懲的依據。

2、實施全過程的項目成本控制。

全過程項目成本控制體系，主要包括：

決策階段、設計階段、招標階段、施工階段等。決策階段，策劃書的關鍵內容就是項目成本的控制方案。對整個投資的全過程進行分析，做出充分分析和判斷，包括經濟形勢、土地開發(fā)支出、前期工程預算、建筑安裝工程造價成本以及不可預見費等多個方面。設計階段，重點就是降低建筑安裝成本。完善工程項目設計招投標制度，加強技術溝通，實行限額設計。招投標階段，加強對招投標工作各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，避免決策失誤。嚴格、謹慎審核單位的信譽、經濟狀況，避免魚目混珠的行為，以及加強對標底的審核，避免一些投標單位盲目低價給工程結算帶來的困難。在施工階段應主要是控制建筑材料和設備的成本，按設計規(guī)范和技術規(guī)定進行施工，有效、合理底節(jié)省施工成本。

3、加強房地產項目資金的預算管理和集中管理。

房地產企業(yè)應加強對項目資金的全面預算管理，要求追蹤和監(jiān)督項目各環(huán)節(jié)發(fā)生的各項支出，分析預算與實際的差異，以利于預算部門掌握整個項目預算的執(zhí)行情況，便于及時對出現(xiàn)的問題提出改進措施或建議，確保預算目標的實現(xiàn)。同時，加強項目資金的集中管理，設立專門的資金結算中心，對房地產項目的資金進行統(tǒng)一調配和監(jiān)督使用，提高企業(yè)資金使用效率，減少財務風險。

4、加強合同管理。

加強合同管理的目的在于增強合同的嚴密性，有效減少合同糾紛，避免施工索賠，最終達到降低項目成本的目的。其中，應嚴格控制合同的變更，如施工條件變更或進度的變更等，即使有變更也應按變更合同程序辦事，并及時辦理增減預算，健全合同履約跟蹤檢查制度，提高合同履約率，同時盡量減少索賠事件的發(fā)生，嚴格審核承包商的索賠要求，按合同辦事，避免產生投資失控。

總之，我國房地產企業(yè)應充分認識到項目成本管理的內涵和意義，重視房地產項目開發(fā)全過程中的成本控制，才能實現(xiàn)房地產企業(yè)經濟效益的最大化和企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展。

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